De weg naar integrale commerciële sturing

Inleiding

Portbase is al 20 jaar de community organisatie van de Nederlandse Havens. Door het digitaliseren van processen en het beschikbaar stellen en delen van data draagt Portbase bij aan kostenvermindering bij haar klanten, waaronder de overheid. Tevens maakt Portbase de Nederlandse havens op deze manier een aantrekkelijke plek om goederen via te transporten.

Om de impact voor de community verder te vergroten, beweegt Portbase van een product-gedreven organisatie naar een klant-gedreven organisatie. Eén van de veranderingen van de nieuwe organisatiestructuur is de bundeling van de afdelingen Business Development, Marketing en Sales in één commerciële afdeling.

Startpunt

De drie afdelingen kennen een verschillende volwassenheid. Waar de ene net gestart was, had de andere al een duidelijke rol binnen de organisatie. Een organisatie die verder tot op heden vooral product-gedreven is. Het kent domeinen die ieder een deel van de ‘supply chain’ binnen het havensysteem beslaan en daar nieuwe functionaliteiten voor ontwikkelen. De ontwikkel roadmap wordt met name bepaald door het betreffende product, wetgeving en strategische trajecten.

De vraag die naar voren kwam is hoe de afdelingen binnen Commercie, als gezamenlijke Commercieel team, met de rest van de organisatie tot effectieve en integrale commerciële sturing kan komen. Waarbij waarde creatie voor de community – en daarmee de klant – centraal komt te staan.

Een eerste verkenning leverde verschillende inzichten op. De kaders (commerciële strategie) waren onvoldoende scherp gedefinieerd, bevatten geen KPI’s en gaven daardoor onvoldoende richting en focus. Een ander inzicht was dat de commerciële afdelingen capabilities misten om de klant echt centraal te kunnen stellen. Tot slot bleek dat er weinig samenhang was tussen de teams en dat de werkwijzen onderling afwijkend waren.

De samenwerking

RevenueMindz is tijdelijk onderdeel geworden van het Commerciële Management Team (CMT). Wat we met het CMT hebben ontworpen en geïmplementeerd, hebben we vervolgens ook naar de teams gebracht.  Het voordeel van deze aanpak is dat ritme en besturing van het CMT gelijk is aan die van de verschillende teams. Lessen en inzichten van het ene team konden worden toegepast bij andere teams. Op deze manier werd er bij iedere iteratie geleerd en verbeterd.

Samen hebben we 3 fasen doorlopen. In de eerste fase hebben wij het ontwerp gemaakt van de

  • Actiegerichte Strategie; De actiegerichte strategie bevat de ambitie van het commerciële team, afgeleid vanuit de Portbase Strategie. De ambitie is vertaald naar concrete doelen en naar strategieën hoe deze doelen te realiseren.
  • Actieplannen; Aan de hand van de strategieën en lopende initiatieven zijn actieplannen gedefinieerd.
  • Capabilities; Op basis van de actiegerichte strategieën is vastgesteld welke aanvullende capabilities nodig zijn voor de organisatie. Deze inzichten zijn vertaald in een capabilitiy roadmap.
  • Processen en werkwijze; Er is een stuurproces opgesteld voor het Commerciële Team en voor de individuele teams. Daarnaast zijn ontbrekende processen uitgewerkt en is de samenhang tussen de processen binnen Commercie geborgd. Tevens zijn de processen tussen Commercie en de rest van de organisatie ontworpen of aangepast.
  • Stuurlogica; De stuurlogica bevat de drivers en het optimalisatieraamwerk die helpen om tot daadwerkelijke keuzes te komen. Het bevat vier knoppen (meer klanten aansluiten, het gebruik van diensten vergroten, nieuwe segmenten en diensten ontwikkelen en nieuwe markten ontsluiten) die bijdragen aan de optimalisatie van de waarde van de diensten voor de community. De te maken keuzes hebben verschillende consequenties voor de inzet vanuit de teams. Het Commerciële Team maakt de afweging hoe en waar de inzet het meest bijdraagt.

De tweede stap in het proces is de ‘Roll Out’. Onder het adagium ‘al doende leert men’ zijn we de actiegerichte strategie gaan toepassen in het stuurproces van Commercie en de individuele teams. In een wekelijks ritme wordt gestuurd op de voortgang van de meetbare doelen die voor een kwartaal zijn gesteld. In een ritme van een kwartaal wordt het al dan niet behalen van de gestelde kwartaal-doelen geëvalueerd en worden er nieuwe doelen gesteld op basis van de actiegerichte strategieën. De stuurlogica biedt handvaten om wekelijks, en ook per kwartaal, de juiste afwegingen te kunnen maken.

De derde stap in het proces is ‘Growth’. Deze stap volgt nadat de onderwerpen uit de ontwerpfase zijn uitgerold en de teams zich de nieuwe werkwijze eigen hebben gemaakt. Hierbij groeit het team in de uitvoering van de actiegerichte strategie. Er is meer focus op de gekozen doelen, de vaardigheid om de gestelde doelen te halen neemt toe en het proces om tot keuzes te komen wordt sterker.

Resultaten:

  • Een inspirerende ambitie gekoppeld aan actiegerichte strategieën voor de commerciële afdeling en vertaald naar de teams
  • Capability roadmap voor de ontwikkeling van de Commerciële afdeling
  • Beschreven en geïmplementeerde processen en daarmee samenhang tussen de teams
  • Geïmplementeerde werkwijze om de commerciële sturing te borgen.
  • Stuur logica die helpt de juiste keuzes te maken